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Rendere unico il proprio studio legale

Gli studi legali di successo sono tali perché sono riusciti a differenziarsi da tutti gli altri e godono di un preciso posizionamento nella mente dei loro clienti effettivi o potenziali. In altre parole hanno saputo dare risposte corrette a queste domande:

– “Come ci si differenzia dai nostri competitor?” Un competitor non è un semplice concorrente ma uno studio che nei giudizi di un possibile cliente offre servizi analoghi, equivalenti.

– “Per cosa siamo famosi?”

– “Come possiamo differenziarci tra avvocati appartenenti allo stesso studio?”

All’apparenza sono domande semplici, ma rimangono insidiose nel caso non si abbia netta coscienza dei fattori chiave che differenziano uno studio dai suoi possibili concorrenti. Queste sono le fasi da percorrere:

1. Valutare il mercato (dell’offerta di servizi legali) e la posizione occupata dal proprio studio.

2. Fare un inventario dei servizi offerti dallo studio.

3. Individuare le tendenze che hanno un risvolto, positivo o negativo, su ciascuno dei servizi.

4. Chi sono i più probabili concorrenti.

5. Quali sono gli argomenti di vendita dello studio rispetto a quelli dei concorrenti. Per argomenti di vendita si intende: a) conoscenza approfondita di un determinato settore, b) applicazioni tecnologiche che aggiungono valore agli occhi dei clienti.

Fig. 1 – Schema Fattori di Competizione di uno studio legale

competere

Le fasi 4 e 5 sono le più trascurate, spesso ci si limita ad affermazioni quali: “Ci contraddistingue la qualità dei nostri avvocati”, oppure la “Professionalità e passione sono i miei punti forti” sino a “Il rispetto per la deontologia” dimenticando che questo comportamento rappresenta un obbligo per ogni avvocato.

Gli argomenti di vendita devono essere importanti agli occhi della clientela attuale e per quella potenziale, inoltre caratteristiche quali: qualità degli avvocati o del lavoro svolto sono verificabili con difficoltà attraverso valutazioni di mercato o sono di scarsa credibilità se basate su dichiarazioni spontanee da parte di clienti.

Non fermatevi allo schema proposto ma affiancategli una indagine per identificare i fattori che davvero differenziano, per i clienti, uno studio legale e il vostro in particolare. Nel corso dell’indagine chiedete anche quali sono le caratteristiche cercate in uno studio legale, in genere e il vostro in particolare. Andate a fondo per i dettagli più interessanti. Sondate il significato di certe richieste per evitare interpretazioni diverse da quelle dei clienti, effettivi e potenziali, in modo da evitare errori di presunzione.

Questo tipo di analisi va condotta attraverso una vendita di colloqui con clienti abituali dello studio e con una decina di persone che rientrano nel target dello studio.

In genere la differenziazione, e conseguente posizionamento ottenuto sul mercato, si basa sulle sette capacità competitive mostrate nella Fig. 1:

1. Gamma servizi, in termini di ampiezza e profondità.

2. Competenza tecnica, basata su conoscenze specifiche.

3. Servizio consegna, cioè il modo con cui il servizio viene consegnato al cliente, in termini di tecnologia per fare partecipi i clienti dell’avanzamento della pratica e semplificare il processo con riguardo per i risultati del cliente.

4. Relazioni con i clienti, è il fattore concorrenziale più importante. Sono riferite alla molteplicità delle relazioni tipiche che lo studio tiene con i clienti. Gli studi maggiori, ad esempio, tengono rapporti istituzionali con i clienti, in modo indipendente dal legale che, di volta in volta, gestisce il rapporto. Per gli studi minori, se il cliente è un’azienda, la relazione si limita spesso con uno o due dirigenti, aventi responsabilità strategiche, e l’avvocato mantiene la relazione in qualità di “consigliere di fiducia”, ma mancano le relazioni con il resto della struttura aziendale.

5. Esperienza di settore, riferita a competenze approfondite su uno specifico settore (esempio: inquinamento in industrie alimentari, malasanità, pratiche di proprietà intellettuali in specifici settori). La competenza nasce da precedenti esperienze ma anche da studi condotti prima o al di fuori del percorso alla professione di avvocato. Per alcuni studi queste specifiche competenze nascono dalla collaborazione con consulenti esterni.

6. Copertura geografica. Cioè la capacità di assistere il cliente anche in diverse aree pur in assenza di un ufficio locale.

7. Capacità di gestire il rapporto costo/prezzo. Alcuni studi sanno gestire bene i costi mentre altri finiscono per competere sul prezzo perché non riescono a distinguersi sulla base delle altre sei aree competitive.

È difficile, per il singolo avvocato e anche per uno studio associato, riconoscere che non primeggia in alcuna area competitiva e quindi avere difficoltà nel distinguersi dai principali concorrenti. Ogniqualvolta che si registra tale situazione, l’avvocato deve preoccuparsi di gestire (=management) le singole aree di competizione e pianificare nuove aree di attività, nuovi rapporti con i clienti e il mercato sino a definire le modalità di cooptazione di nuovi avvocati, collaboratori. Tutto questo per rendere unico lo studio in modo che il marketing sia più impegnato nel fare scegliere lo studio anziché vendere servizi.
In chiusura ricordo i risultati di una recente indagine, con al centro i fattori di competizione, condotta negli Usa. I risultati indicano questi tre fattori di competizione:
a) Trovare (“dosare”) il giusto gruppo di legali (mix di doti personali e di competenze).
b) Stabilire i prezzi, la produttività e la profittabilità delle singole attività.
c) Monitorare le relazioni con i clienti.
In futuro, la competizione imporrà una maggiore attenzione alla pianificazione strategica.

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Vladimiro Barocco

Vladimiro Barocco, Consulente CMC emerito (Socio APCO n.ro 1994/2088), partner di Studio Centro Marketing. È anche autore di Marketing per l'avvocato e lo studio legale, ed. Franco Angeli.

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